9月18日下午，一場(chǎng)以“B2B創(chuàng)業(yè)抉擇 自營or撮合”為主題的B2B創(chuàng)業(yè)bit沙龍?jiān)跍e辦。這場(chǎng)由專注B2B領(lǐng)域早期項(xiàng)目投資的零一創(chuàng)投（www.01VC.com）和幫助創(chuàng)業(yè)者融資的平臺(tái)以太聯(lián)合主辦，分別邀請(qǐng)了4位在B2B行業(yè)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)創(chuàng)始人兼CEO與現(xiàn)場(chǎng)來自全國各地有志于B2B創(chuàng)業(yè)的人士及媒體等150多人，分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并著重就自營和撮合的模式選擇進(jìn)行了深入交流。   作為活動(dòng)主辦方之一的零一創(chuàng)投，也是本次活動(dòng)唯一參與的分享交流的VC，兩位合伙創(chuàng)始人——原經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人吳運(yùn)龍、原愷英網(wǎng)絡(luò)COO趙勇在沙龍中分別通過參與圓桌討論和主題演講，與大家交流互動(dòng)，從一個(gè)專業(yè)VC的角度給到創(chuàng)業(yè)者最直接的建議和指導(dǎo)。

圖1：零一創(chuàng)投合伙人吳運(yùn)龍 參與圓桌互動(dòng)

圖2：零一創(chuàng)投合伙人趙勇 發(fā)表主題演講  

    基于本次沙龍討論的主題，結(jié)合零一創(chuàng)投創(chuàng)立以來已經(jīng)參與投資10幾個(gè)項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和專注B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的深入洞察，零一創(chuàng)投首發(fā)B2B行業(yè)觀察報(bào)告，由“企業(yè)服務(wù)，平臺(tái)or自營”的問題切入，解碼B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。  

    危機(jī)和機(jī)遇 經(jīng)濟(jì)增速一再放緩，資本市場(chǎng)異常波動(dòng)，似乎預(yù)示著又一個(gè)資本的凜冬將至，這對(duì)每個(gè)創(chuàng)業(yè)者和投資人而言無疑是一個(gè)危機(jī)四伏的時(shí)期，然而“如果冬天來了, 春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎?” 回顧并不久遠(yuǎn)的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，那些曾被我們視為危機(jī)的時(shí)期，卻醞釀?wù)Q生了包括BAT在內(nèi)的一批時(shí)代巨頭。剝開危機(jī)的表象，可以看到潛藏著的對(duì)轉(zhuǎn)型、對(duì)變革的巨大需求。我們相信，能抓住這些需求，用創(chuàng)新獨(dú)到的思維去解決問題、滿足需求、改變格局，下一個(gè)BAT也許就在這里應(yīng)運(yùn)而生。今天，我們看到傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)能過剩已經(jīng)迫使企業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)型：降低成本，增加收入，提高效率，這是互聯(lián)網(wǎng)施展自身優(yōu)勢(shì)、介入傳統(tǒng)行業(yè)的絕好機(jī)會(huì)。 再深入一些，傳統(tǒng)行業(yè)的調(diào)整與轉(zhuǎn)型中，降低成本的物理方法已經(jīng)幾乎窮盡，增加收入的空間也擠壓得所剩無幾，唯有從效率入手，才可能找到新的突破口。如果能通過信息世界比特流通的強(qiáng)化，弱化甚至消弭物質(zhì)世界原子不必要的流通，我們能看到的會(huì)是一個(gè)基于信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作而大大提高效率的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。這其中，向所有創(chuàng)業(yè)者和投資人提供的機(jī)遇是不言而喻的。

      B2B交易平臺(tái)的分類 找鋼網(wǎng)的成功讓很多創(chuàng)業(yè)者和投資人看到了B2B交易平臺(tái)的巨大機(jī)會(huì)，僅零一創(chuàng)投在過去的三個(gè)季度中就接觸了近500家想切這塊大蛋糕的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。根據(jù)我們的觀察，這些B2B企業(yè)，粗略可以分為以下四類：   1、第一類B2B是生產(chǎn)原料型。在這個(gè)類型中，上游企業(yè)生產(chǎn)提供產(chǎn)品，下游企業(yè)將其購入，成為從事生產(chǎn)的原材料，下游企業(yè)提供自己的智慧和勞動(dòng)，將原材料加工成自己的產(chǎn)品。產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈中流動(dòng)的時(shí)候一般來說會(huì)發(fā)生形變，其價(jià)值的增加來自于企業(yè)提供的勞動(dòng)、企業(yè)自身的技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。 事實(shí)上原料還分兩種： 第一種是大宗商品生產(chǎn)原料，涉及到垂直行業(yè)的例子如鋼廠生產(chǎn)的鋼材到了下游變成鋼筋汽車、飯鍋等物品，塑料原料到下游變成了玩具、餐具等商品。 第二種是非大宗商品的生產(chǎn)原料，如布料在家紡廠和成衣廠處變成了床單和襯衫，蔬菜生鮮在飯館里變成了可口菜肴，汽車零配件進(jìn)入了修車廠，連同修車師傅的服務(wù)一起計(jì)費(fèi)賣給車主。   2、第二類是商品貿(mào)易型。 在這里，上游企業(yè)賣出商品成品，下游企業(yè)買入商品成品，在自己的店內(nèi)售賣，不會(huì)進(jìn)行再次加工制造，更多是利用自己店的地理位置或其他資源更有利于銷售，從而獲得價(jià)值的增加。相關(guān)的垂直行業(yè)如水果、中藥材、酒水飲料、衣服、快速消費(fèi)品、酒店、機(jī)票等。   3、第三類是非原料類物品型。 采購企業(yè)采購此類物品主要是為了在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中使用，與其售賣的產(chǎn)品沒有直接關(guān)系。這些物品的終端用戶就是企業(yè)，在其生命周期中并不會(huì)產(chǎn)生增值，反而會(huì)一直折舊。例如企業(yè)需要的it產(chǎn)品、印刷品、辦公用品、工具設(shè)備等。   4、第四類是服務(wù)型。 如前所述，企業(yè)需要購買物流、廣告、咨詢、法律等各個(gè)領(lǐng)域的服務(wù)，這些服務(wù)對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說無法通過自己完成。相應(yīng)的花費(fèi)一般來說會(huì)計(jì)入企業(yè)的費(fèi)用。

      B2B交易平臺(tái)崛起的邏輯   B2C電商的崛起，很大程度在于他們提供了送貨服務(wù)，消費(fèi)者不再需要到商場(chǎng)和超市中去，可以坐在家中等著產(chǎn)品和服務(wù)上門，電商向消費(fèi)者提供了原本行業(yè)里不存在或并不普遍的服務(wù)，這是對(duì)原有行業(yè)服務(wù)形態(tài)的徹底顛覆；對(duì)于B2B平臺(tái)，原本就存在著物流供應(yīng)服務(wù)，企業(yè)到市場(chǎng)里采購之后自己帶回的情況很少會(huì)出現(xiàn)。 所以B2B電商是否不能如阿里巴巴一樣改變傳統(tǒng)行業(yè)的面貌呢？并不是。 Zara是傳統(tǒng)服飾行業(yè)中非常高效的企業(yè)，它極致地使用了信息高速的傳遞，收集時(shí)尚風(fēng)向、客戶需求、銷售狀況等每一條有效信息，迅速反饋到經(jīng)營中的各個(gè)環(huán)節(jié)，大幅提高了庫存周轉(zhuǎn)、減少了企業(yè)不必要的成本。Zara的成功使得其創(chuàng)始人奧特加超越了巴菲特成為世界第二富豪。 反觀其他一些老牌服飾廠商還在使用復(fù)雜的經(jīng)銷商體系，注重銷售導(dǎo)向，力圖做到的是賣出自己的貨物，而非提供更受歡迎的產(chǎn)品。 這種利用信息高速傳遞和反饋提高生產(chǎn)經(jīng)營效率的體系，正是互聯(lián)網(wǎng)能夠帶來的。但我們舉出Zara的例子并不是告訴大伙兒，所有事情都應(yīng)該自己擼起袖子上，精簡環(huán)節(jié)做自營。

     “比較優(yōu)勢(shì)” 一個(gè)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，并非每一個(gè)環(huán)節(jié)都能真正產(chǎn)生價(jià)值。那些能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，是企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)需要去重點(diǎn)抓住的創(chuàng)造收入的源泉。 企業(yè)不具備競爭優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)或活動(dòng)，理應(yīng)交由其他專業(yè)的代理或外包來完成。例如產(chǎn)品分銷、采購詢?cè)?、物流、倉儲(chǔ)，等等。用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的概念稱之為“比較優(yōu)勢(shì)”。企業(yè)在其具有競爭優(yōu)勢(shì)之外的事情上耗費(fèi)的時(shí)間、人力、物力，是極大的機(jī)會(huì)成本。 互聯(lián)網(wǎng)的助力提升了每個(gè)個(gè)體的比較優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也大大提升了其機(jī)會(huì)成本。在這個(gè)進(jìn)化過程中，馬太效應(yīng)會(huì)更加明顯。 更具備比較優(yōu)勢(shì)的交易平臺(tái)會(huì)在傳統(tǒng)行業(yè)改造調(diào)整的過程中脫穎而出，取代落后低效的原有交易體系（例如汽配城、紡織城等大型交易市場(chǎng)），而企業(yè)選擇與這樣的交易平臺(tái)合作事實(shí)上降低了自己的機(jī)會(huì)成本。 原本分銷可能需要三五個(gè)層級(jí)、數(shù)千家經(jīng)銷商，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)連接之后可能只需要一級(jí)、幾十家，同時(shí)又能夠聯(lián)絡(luò)到從未接觸過的客戶，增加銷售；原本采購需要找數(shù)十家經(jīng)銷商詢價(jià)，現(xiàn)在可能智能篩選出2-3家，價(jià)格反而更加優(yōu)惠；原本物流、倉儲(chǔ)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的信息沒有對(duì)接，現(xiàn)在平臺(tái)整合每個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，高效完成整個(gè)流程的同時(shí)，還可以及時(shí)獲得反饋來調(diào)整生產(chǎn)或物流，可大幅提高庫存周轉(zhuǎn)率，減少不必要的浪費(fèi)。

     一句話，幫企業(yè)少花錢，多賺錢，是B2B交易平臺(tái)的核心競爭力。這個(gè)核心競爭力是互聯(lián)網(wǎng)的高效信息傳輸和反饋機(jī)制所帶來的。

   自營模式 VS. 平臺(tái)模式 

    B2B電商的創(chuàng)業(yè)者在剛起步的時(shí)候，應(yīng)該選擇類似阿里的平臺(tái)撮合或是類似京東的自營模式呢？哪種模式更好？ 平臺(tái)模式的優(yōu)點(diǎn)是輕，開始時(shí)不需要備貨、提供物流倉儲(chǔ)及金融服務(wù)；缺點(diǎn)是利潤比較薄，客戶體驗(yàn)不容易控制。直營的優(yōu)點(diǎn)是利潤可以自己控制，客戶體驗(yàn)也可以自己控制，但相應(yīng)成本也會(huì)較高，需要的前期投入可能很大。   我們從前面提到的參數(shù)、行業(yè)本身特點(diǎn)以及其他一些變量（比如客單價(jià)、物流費(fèi)用、采購頻率）來切入分析：

             1、大宗商品原料，行業(yè)體量龐大，動(dòng)輒上萬億。一般上游集中，下游非常分散且跨行業(yè)，產(chǎn)品較為標(biāo)準(zhǔn)化，SKU較少，價(jià)格波動(dòng)大，中間經(jīng)銷層級(jí)較多。 以這些標(biāo)準(zhǔn)來看似乎非常適合做自營，但實(shí)際上做不到，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)最大的特點(diǎn)是客單價(jià)高，供應(yīng)量大，自營門檻過高。所以開始只能選擇平臺(tái)撮合模式，且平臺(tái)無法建立信任和規(guī)模時(shí)，只能讓交易雙方在線下發(fā)生交易。未來視發(fā)展?fàn)顩r整合交易、物流等其他相關(guān)服務(wù)。

      2、非大宗商品原料。行業(yè)體量較大，上游更為分散，下游也分散，但一般不會(huì)跨行業(yè)，產(chǎn)品可能標(biāo)準(zhǔn)化也可能非標(biāo)準(zhǔn)化，SKU視不同行業(yè)特點(diǎn)有較大差別，少的也會(huì)在數(shù)千種，多的可能上千萬。但常用高頻的SKU不會(huì)太多，價(jià)格波動(dòng)適當(dāng)。 從上面的特點(diǎn)來看，我們認(rèn)為做自營或做平臺(tái)都有可取之處。 自營可以針對(duì)高頻SKU切入，先起量，做大現(xiàn)金流，之后與供應(yīng)商談更好條件的合作，避免大量備貨冷門長尾SKU的問題，同時(shí)也能更好控制客戶體驗(yàn)。 做平臺(tái)可以避免早期投入過多人力物力成本在其他服務(wù)，例如物流、倉儲(chǔ)、分揀等，可以專心撮合交易。另一方面平臺(tái)可以一開始就具有完整的SKU，提供給下游更多選擇。

       3、商品貿(mào)易型。行業(yè)體量很大，SKU普遍非常多，不同行業(yè)產(chǎn)品可能標(biāo)準(zhǔn)也可能不標(biāo)準(zhǔn)，上下游都很分散，中間經(jīng)銷層級(jí)較多。 這一類型我們認(rèn)為評(píng)判的關(guān)鍵在于行業(yè)的產(chǎn)品是否標(biāo)準(zhǔn)。 可以標(biāo)準(zhǔn)化的例如水果和酒水飲料，自營可能是更好的選擇，平臺(tái)直接對(duì)接生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)，中間的渠道都可以短接繞過。 如果產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化，例如成衣批發(fā)和快速消費(fèi)品行業(yè)，自營同樣是要面對(duì)庫存的壓力，就更適合做平臺(tái)。

      4、非原料類物品，行業(yè)體量較大，上游較分散，下游很分散且跨行業(yè)，SKU眾多，有標(biāo)準(zhǔn)化的也有非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。 這一類的行業(yè)B2B做平臺(tái)更為適宜，一方面是因?yàn)镾KU較多，上游很分散，另一方面也因?yàn)槠脚_(tái)里下游企業(yè)同時(shí)也是終端客戶，采購會(huì)相對(duì)較為低頻。自營如果想要起量就需要迅速擴(kuò)張獲客。其次，服務(wù)半徑和物流成本的限制也對(duì)自營有較高的考驗(yàn)。

      5、服務(wù)型B2B。行業(yè)體量大小不一，以物流為最高，購買服務(wù)的企業(yè)同時(shí)也是終端用戶。 在這樣的垂直行業(yè)中做自營的話，企業(yè)就是行業(yè)中的服務(wù)提供者之一，在行業(yè)價(jià)值鏈中具有專業(yè)度，具備核心價(jià)值，不像經(jīng)銷商或中介。更多是利用互聯(lián)網(wǎng)方式提高服務(wù)效率，逐漸成長為足夠資格的競爭者，但發(fā)展速度會(huì)比較慢。 而做平臺(tái)，核心價(jià)值是能為下游終端企業(yè)找到最物美價(jià)廉的服務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)各類對(duì)接服務(wù)的流程，能讓企業(yè)做到即買即用，不用操心其他事情。甚至通過對(duì)服務(wù)提供商的整合，提高服務(wù)效率，為企業(yè)降低購買服務(wù)的單位成本。 這個(gè)類型里，選擇自營或平臺(tái)，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說最重要的原則是：看心情。

      結(jié)束語 我們?cè)谕顿Y中總結(jié)了不同類型垂直行業(yè)的特點(diǎn)，以期能夠得到較為普適的結(jié)論。但其實(shí)創(chuàng)業(yè)者未來路上常會(huì)發(fā)生路線變化調(diào)整，也可能最終發(fā)現(xiàn)殊途同歸：自營起家的后來也開始做平臺(tái)，平臺(tái)出身的也想從自營中分一杯羹了。 所以我們期望首先是創(chuàng)業(yè)者自己有目標(biāo)和期許，想好要做一家什么樣的企業(yè)，其次需要敏銳的洞察力、堅(jiān)決果敢的決斷力和執(zhí)行力，在前進(jìn)的道路上不斷試錯(cuò)和成長。零一創(chuàng)投作為一家年輕的機(jī)構(gòu)，愿意與創(chuàng)業(yè)者一起，在成長的的過程中互相學(xué)習(xí)，分享自己的經(jīng)驗(yàn)和心得，竭盡所能提供幫助。