晨起點(diǎn)開朋友圈，看到了一條不大不小，有點(diǎn)驚訝卻完全意料之中的新聞：博湃養(yǎng)車資金鏈斷裂，業(yè)務(wù)全面停止。

    對所有看好汽車后市場O2O項目的投資人來說，這是一個哀傷的故事，上門洗車大面積潰敗已成定局，而現(xiàn)在，局面已經(jīng)擴(kuò)展到比洗車更高門檻的保養(yǎng)領(lǐng)域。

    汽車后更大面積的倒閉潮即將來臨？

    之所以驚訝，并非是事情本身，而是時間——距離博湃十月底宣稱轉(zhuǎn)型線下門店不過一個多月。30多天的日子，對于任何一家企業(yè)來說完成轉(zhuǎn)型都是不可能完成的任務(wù)，俗話說，船大難掉頭，更何況是博湃這樣一艘“大船”。不得不說，資本寒冬對博湃養(yǎng)車等后市場上門服務(wù)企業(yè)殺傷太大。但是，依靠燒錢燒出來的后市場線上公司，在盈利模式都沒有搞清楚的情況下，就一味扎進(jìn)燒錢大戰(zhàn)，千萬上億資金來的轟轟烈烈，留下的也只能是一地雞毛。因?yàn)槟愠藷X，并沒有給用戶帶來太多的價值！

    自資本寒冬論一出，已有太多的企業(yè)出現(xiàn)被迫轉(zhuǎn)型，猶如1912年那艘號稱永不沉沒的巨輪，面對的都是都是死亡來臨的訊息。求變太晚，一味強(qiáng)調(diào)線上的大O，而將線下定義為家門口的小O，這是造成博湃養(yǎng)車如今局面的真正原因。

    可以想象，汽車后數(shù)十家O2O線上保養(yǎng)公司，在來年春暖花開之時，還有多少能依然挺立在這個萬億后市場中。

    沒有門店，就沒有體驗(yàn)

    轉(zhuǎn)型，是傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代最喜歡說的一個詞。他們要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，分享移動互聯(lián)時代紅利。但是，幾乎很少有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)信誓旦旦地說要向線下轉(zhuǎn)型。

    如今，亞馬遜已經(jīng)在美國開出實(shí)體書店，國內(nèi)的當(dāng)當(dāng)也正式宣稱布局線下市場，樂視、小米這些線上巨頭都開始不聲不響將線下作為重點(diǎn)發(fā)展方向。在汽車后市場，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)意識到靠線上的O并不能完成對線下O的聯(lián)結(jié)。典典養(yǎng)車以合作模式發(fā)展線下門店，博湃在資金鏈斷裂之前，也是在向線下鈑噴門店轉(zhuǎn)型，只不過，為時已晚矣。

    對于像博湃這樣用燒錢搶占市場的O2O線上公司，筆者一直認(rèn)為沒有企業(yè)生存的根基，線上的引流，線下門店+體驗(yàn)才是消費(fèi)者真正“需求”，上門服務(wù)是服務(wù)的進(jìn)步，是能滿足客戶足不出戶的需求，但僅僅如此，一不能滿足客戶在洗車、保養(yǎng)、快修等多方面的消費(fèi)需求，二不能給提供服務(wù)者帶來利潤，最終的結(jié)果是錢燒完了，企業(yè)也完了！

    以線下門店開發(fā)為重的汽車后企業(yè)，譬如有10年線下門店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的快修品牌車奇士，采用以實(shí)體門店消費(fèi)體驗(yàn)作為主要輻射點(diǎn)，，利用線上平臺等各種手段引流，并通過專業(yè)服務(wù)人員結(jié)合移動互聯(lián)工具為商圈內(nèi)特定客戶群體提供管家式服務(wù)，這才是汽車后市場的主旋律。這種做好線上與線下的服務(wù)的模式不像是O2O上門服務(wù)完全脫離線下門店場所，門店作為承接客戶的載體，為客戶提供無縫的舒適的體驗(yàn)和值得信賴的感受。

    體系是盈利的基礎(chǔ)

    2006年成立的車奇士，是一家專注鈑噴快修的后市場后公司。“目前的汽車后市場，鈑噴業(yè)務(wù)是利潤最高的業(yè)務(wù)之一，其毛利至少在60%以上，有的甚至高達(dá)80%”這是某行業(yè)內(nèi)人士對筆者說的一句話，由此可見車奇士門店盈利能力不容小覷。選對了方向，車奇士還圍繞鈑噴快修效率和盈利提升不斷鉆研，推出了節(jié)省能耗的的超快干清漆，快速迭代適應(yīng)快修行業(yè)的線上配方查詢體系，解決技工難管行業(yè)痛點(diǎn)的噴調(diào)一體培訓(xùn)體系，

    解決了盈利問題，自然而然聯(lián)想到的就是成本問題，車奇士的供應(yīng)鏈體系具備超強(qiáng)的競爭力。一般小的連鎖企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司這些后市場新軍很難形成合理完善的供應(yīng)鏈體系，對設(shè)備、原材料成本的控制沒有自主權(quán)，從而造成加盟體系整體運(yùn)營成本偏高。車奇士在2015年完成了產(chǎn)業(yè)資本的注資，與國內(nèi)知名油漆廠家、設(shè)備廠家、耗材廠家、三大機(jī)油品牌代理商達(dá)成了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，使得這一優(yōu)勢愈加明顯。

    回頭再看博湃與同類型的O2O上門養(yǎng)車服務(wù)企業(yè)在市場搶占上就耗費(fèi)了大把資金，而洗車、保養(yǎng)毛利較低，頻次也并非想象中那么大。即便是拉到門店，沒有經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)的店內(nèi)人員的綜合素質(zhì)千差萬別，談轉(zhuǎn)化更像是天方夜譚。

    線下企業(yè)經(jīng)過千錘百煉之后，早已意識到無意義燒錢的方式帶來的客戶（互聯(lián)網(wǎng)公司口中的流量）完全沒有忠誠度，只要價格優(yōu)勢不存在，就棄你而去，根本不可能有轉(zhuǎn)化。扎實(shí)的門店基礎(chǔ)才是盈利的保證，車奇士的的品牌效應(yīng)、扎實(shí)的運(yùn)營管理能力、行業(yè)領(lǐng)先的培訓(xùn)體系這些因素是筆者看好的重要原因。